ERP失敗案例

　　九十年代末的一個春天， 我當時所在的一家知名的軟件開發商在一家大型制造企業獲得一了 項國家 863CIMS 項目，ERP 被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM 系統，整 個 CIMS 系統投入近千萬。本人作為 ERP 的實施顧問，參與了該項目的全過程，在長達一 年半的實施過程中，對ERP 有了更深的認識。特別是對ERP 在國企中的實施有深切的認識 和切膚之痛，從中發現不少問題，而正是這些問題直接導致了實施的失敗。

這幾年來，關于 ERP 實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關于實施的文章缺 少實施的細節描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來真的 切感受。把現實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格的講，對 ERP 的實際應 用沒有多大借鑒意義。

筆者有 ERP 的開發經驗和長期實施ERP 的經歷，對ERP 有比較深刻的認識。在這里，根據 自己的實施過程中的親身經歷，告訴你一個真實的在國有大型制造業實施 ERP 的故事，把 自己在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。 出于可以理解的原因， 本文將隱有去 關廠商的真實名稱。

一、項目背景

這是一家產值八億左右的機械制造企業，有職工七千人左右，其中技術人員六百多人。 組織結構為五個事業部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫院、小學托、 兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來，企業連年虧損，好在樹大根深，尚未傷大 元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業又恢復了生機，產品一時間不供 應求。 但由于管理粗放， 造成成本節節攀高， 產值雖大， 效益卻很一般。 這是企業ERP準備上 的動因之一。

開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。近年來，仿照一著家 名的外國軟件開發出了自已的ERP 軟件，而這個項目則是開發商的第三個大型項目。

該項目經國家立項，列入863CIMS 計劃（據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥 款） ，由此確定了項目資金來源為自+籌上級主管撥+ 國家撥款。

二、過程中的問題

國外關于 ERP 實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保 證 ERP 的實施成功?，F在我就結合這個程序來分析我的親身經歷的ERP 實施。

1. 領導培訓

ERP 系統被視為一把手工程，對企業高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而 實際情況是如何做的呢？應該說開發商從一開始就十分重視對企業一把手的工作， 但不進是 行先進管理理念方面的導入， 而是把大量的精力放在了公關上了。 這個價值近千萬元的目項 理所當然地引起了多家軟件商的角逐， 而且此項目居然不進行招標， 這就為各家公司的關公 工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種 手段不一而足。而極為重要的 ERP 理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位 機械制造專家作了 CIMS 原理的專題講演，而沒有對 ERP 的理念作任何形式的導入工作， 從一開始就為今后的失敗種下了禍根。

造成這種情況有雙方面的原因：

一方面，開發商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發經驗和管理經歷的實施顧問既， 有從事開發工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內的 ERP 軟件是最 近幾年才出現的事，開發商尢其缺少既懂現代制造業管理又具備較高計算機水平的兩棲人 才。另外，加之開發商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續工作的順利進行， 也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外就， 沒有搞過管理理論方面的培訓了。

另一方面，企業領導上ERP 項目的動機復雜。當然也想通過ERP 提高管理水平，另外還有 攀比跟風以及更深的不為人知的動機。 企業的各級管理人員對此也是心知肚明， 所以上都下 對 ERP 項目缺乏應有的信心和工作熱情。

2. 需求分析

開發商的需求分析工作也極為馬虎。 仍然是出于確信自己的公關投入可以保證項目成功這（ 里開發商理解的成功就是收到項目款） ，開發商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工 作基本是為了應付立項報批而做的，對二次開發基本沒有什么意義。

3.BPR

在這個項目的實施過程中， 無論是開發商還是用戶都沒有提出來要進行企業管理流的程 重組工作。 筆者深知在國企要對企業業務流程作根本性的重組幾乎是不可能的， 但一點進改 都沒有而要成功地實施 ERP 同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業工作流 程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業的時候， 企業剛完成了對組織機構的調整， 似乎這項工作與我們根本無關， 企業自己按老一套三五下 除二就搞定了。 其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構， 我們就是在這樣的管理境環 下，開展 ERP 的實施工作的。

4.項目組織

項目組織從形式上看是象那么回事的了。 成立了三級項目組織， 企業一把手出任領導小組 長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一事回 了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著際邊 的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對 ERP 知識極為欠缺，在業務會上，往往不知

所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業的信息中心主的 任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業，但對技術一不竅 通。此人很少鉆研業務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。

5.實施計劃

由于 CIMS 涉及多個系統，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術 進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統方法管理項目。整個計劃極為概略，有只 一個粗線條的時間表， 各系統分頭進行， 互不溝通。 加之在發包項目時CAD，、CAPP、P DM 系統包給另一家馳名的軟件開發商， 不同的軟件開發商所用的開發工具不一、 工作方異式，各 協調起來十分困難，經常出現混亂，而且開發出來的系統與我們的ERP 系統不能有效集成， 形成互無聯系的信息孤島。

6.培訓工作 前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談談操作培訓工作的問題。

應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。 我們組織了對各部門的操員作 培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格頒的 發了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現出了較的高 學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環境下還， 能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一問個 題是培訓面不寬，沒有進行持續擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接 影響了實施工作。

7.數據準備 數據準備的重要性無庸贅言， 作為實施顧問， 筆者在各種場合反復強調了基礎數據重的

要性，并要求企業采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業方面也對這個題問 表現出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。 應該說， 經過這次全廠大盤點， 企業的家底是查得較為清楚， 但仍不能達到系統上線求的。要 其原因是企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式， 系統要求的一些基礎數據， 企沒業 有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數據，尤其采是 購提前期沒有歷史記錄資料， 也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。 筆者不得不親自 整理浩如煙海的數據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經制濟 造批量、經濟采購批量打下了基礎。

另外，我們在工作中發現，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于十七 年代，早已不能適應現在的市場情況?？傊?，數據準備是認真的，但由于管理的基礎工較作 差，總體上不能達到系統上線的要求。

8.二次開發

由于沒有對企業業務流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，們我 堅持要求企業的業務流程按 ERP 的要求進行改造，雙方爆發了激烈的爭執。經過一段時間